Что не так с вашей нынешней цепочкой поставок? Прочтите это.

Многие затраты цепочки поставок не отражаются в заказе на поставку. Я часто вижу, как компании сосредотачиваются на ценах поставщиков, упуская из виду изменения в доставке, сборы за хранение, срочные заказы, поврежденные товары, излишки запасов и время работы персонала. Продукт может выглядеть прибыльным на этапе покупки и потерять прибыль еще до того, как достигнет покупателя. Хороший обзор начинается с полной стоимости перемещения и управления каждым продуктом. ### Не ограничивайтесь ценой за единицу товара Поставщик предлагает товар по цене 8 долларов за единицу. Эта цифра может не включать: - Фрахт и страховку - Таможенные расходы - Складскую обработку - Проверка качества - Изменения упаковки - Место для хранения - Платежные сборы - Возврат и замена - Затраты на срочную доставку - Внутренний труд Фактическая стоимость доставки может быть ближе к 10,50 или 12 долларам США. Я предпочитаю рассчитывать стоимость продаваемой единицы: Стоимость доставки = цена продукта + транспортировка + пошлины + обработка + хранение + затраты на качество + потери от повреждения Это дает мне более четкое представление о прибыли. Это также делает сравнение поставщиков более полезным. Более низкая цена за единицу не всегда приводит к снижению общей стоимости. ### Проверьте, как часто вы размещаете заказы. Небольшие частые заказы могут снизить уровень запасов. Они также могут увеличить транспортные и административные расходы. Большие заказы могут снизить стоимость одной отгрузки, но при этом могут оставить наличные деньги на складе. На продажу медленно оборачивающихся товаров могут уйти месяцы. Некоторые продукты могут устареть, повредиться или их будет трудно хранить. Я рассматриваю три цифры вместе: - Средний размер заказа - Частота заказов - Среднее время нахождения запасов на складе. Простой отчет о запасах может показать, где баланс плохой. Если один продукт заказывается каждую неделю, но продается медленно, компания может платить за повторные поставки, не улучшая продажи. ### Узнайте цену задержек Задержка доставки может привести к чему-то большему, чем просто задержка доставки. Это может привести к: - простою производства - пропущенным заказам клиентов - дополнительной рабочей силе на складе - расходам на авиаперевозку - запросам на возврат средств - потере доверия со стороны постоянных покупателей Продавец мебели среднего размера однажды отследил серию просроченных поставок от одного поставщика. У поставщика была разумная цена на продукцию, поэтому компания продолжала продлевать заказ. Изучив полные записи, покупатель обнаружил, что задержка поставок привела к нескольким авиадоставкам и повторным работам по обслуживанию клиентов. В конце концов, поставщик оказался не самым дешевым вариантом. Урок прост: эффективность работы поставщика следует измерять с помощью данных о затратах, а не только по цене. Полезные меры для поставщиков включают в себя: - Скорость доставки в срок - Точность заказов - Уровень дефектов - Среднее время выполнения заказа - Время реагирования при возникновении проблем - Стоимость корректирующих действий ### Просмотрите структуру запасов Инвентаризация может скрыть давление на денежные потоки. Я ищу товары, которые не продавались 60, 90 или 180 дней. Правильный период зависит от бизнеса, но цель остается той же: выявить запасы, которые используют пространство, не поддерживая текущий спрос. Полезный обзор включает в себя: 1. Единицы, проданные за выбранный период 2. Единицы, которые в настоящее время имеются на складе 3. Среднемесячный спрос 4. Количество повторных заказов 5. Дни наличия на складе 6. Стоимость хранения за единицу Товар с 500 единицами на складе и среднемесячными продажами 50 единиц может показаться безопасным. Если спрос падает, те же запасы могут стать обузой. Решения по инвентаризации должны соответствовать моделям продаж. Для сезонных продуктов нужен другой план, чем для стабильных товаров, которые можно покупать повторно. ### Следите за фрагментацией закупок Когда разные команды покупают схожие продукты у разных поставщиков, компания может потерять оптовые скидки и создать дополнительную работу. Я проверяю: - Дубликаты учетных записей поставщиков - Похожие продукты с разными ценами - Разные условия доставки - Повторяющиеся этапы утверждения - Разную упаковку одного и того же товара Общий список покупок может выявить эти пробелы. Это не означает, что каждый продукт должен поставляться от одного поставщика. Это означает, что бизнес может сравнить спрос, прежде чем принимать отдельные решения. ### Измерение внутреннего времени Работа цепочки поставок также использует время сотрудников. Сотрудники могут тратить часы: - Отслеживание обновлений о доставке - Корректировка заказов на поставку - Проверка поврежденных товаров - Сопоставление счетов - Обработка запасов - Решение жалоб клиентов Эти задачи могут не отображаться в отчете о марже продукта. Я оцениваю ежемесячные часы, потраченные на каждое действие, и умножаю их на соответствующие затраты на рабочую силу. Результат помогает понять, нуждается ли процесс в лучшем планировании, более четких условиях поставщика или простой поддержке программного обеспечения. ### Создание обзора затрат цепочки поставок Я использую ежемесячный обзор, состоящий из пяти разделов: Закупки Сравните заявленные цены с фактически уплаченными ценами. Транспорт Отслеживайте стандартные перевозки, срочные перевозки, расходы на топливо и дополнительные сборы. Инвентарь Просматривайте медленно оборачивающиеся запасы, поврежденные товары, дефицит и использование складских помещений. Работа поставщиков Учитывайте просроченные поставки, дефекты, ошибки заказов и время ответа. Влияние на клиентов Измеряйте возвраты, замены, жалобы и отмену заказов, связанные с проблемами поставок. Этот отчет на начальном этапе не требует сложного программного обеспечения. Хорошо структурированная электронная таблица может показать закономерности, которые упускаются из виду в базовом отчете о покупках. ### Прежде чем менять поставщика, задавайте более правильные вопросы. Смена поставщика может привести к новым затратам. Спрашиваю: - Будет ли новый поставщик соответствовать требуемому уровню качества? - Какова полная стоимость доставки? - Насколько стабильны сроки выполнения заказов? - Какова минимальная сумма заказа? - Как будет осуществляться возврат? - Практичны ли условия оплаты? - Может ли поставщик поддержать изменения спроса? Более низкая цена может не помочь, если минимальный заказ слишком велик или время выполнения заказа приводит к нехватке запасов. ### Улучшайте одну область затрат за раз Я не пытаюсь изменить каждый процесс цепочки поставок сразу. Это может создать путаницу и затруднить измерение результатов. Я выбираю одну четкую проблему, например: - Срочные перевозки - Избыточные запасы - Частые дефекты поставщиков - Повторяющиеся ошибки в счетах - Плохое прогнозирование заказов. Я записываю текущую стоимость, тестирую одно изменение и сравниваю результат по истечении согласованного периода. Этот метод помогает отделить полезные улучшения от изменений, которые хорошо выглядят только на бумаге. Экономия в цепочке поставок часто достигается за счет небольших корректировок. Лучшее место повторного заказа, более четкое соглашение о доставке, меньшее количество срочных поставок или более точный подсчет запасов могут защитить прибыль, не меняя при этом весь бизнес. Когда я анализирую эффективность цепочки поставок, я не просто спрашиваю: «Кто предлагает самую низкую цену?» Я спрашиваю: «Сколько на самом деле стоит этот продукт от покупки до покупателя?» Этот вопрос обычно приводит к принятию более эффективных решений, более четкому диалогу с поставщиками и уменьшению количества сюрпризов в ежемесячных показателях.

Цепочка поставок редко прерывается в один драматический момент. Чаще всего возникают небольшие проблемы: задержка поставок, рост транспортных расходов, плохой учет запасов и напряженные звонки поставщикам. Я все еще могу удовлетворить спрос клиентов, но только за счет дополнительной работы, большей оплаты и принятия большего риска. Именно тогда я начинаю задавать простой вопрос: нужно ли мне еще одно быстрое решение или цепочке поставок нужно начать все сначала? Вот пять предупреждающих знаков, на которые я обращаю внимание. 1. Поздние поставки стали нормой Одна задержка поставки может быть вызвана погодными условиями, перегруженностью порта или транспортными проблемами. Повторяющаяся ситуация указывает на более глубокую проблему. Я проверяю: - Как часто заказы поступают с опозданием - Какие поставщики пропускают сроки доставки - Влияют ли задержки на ключевые продукты - Сколько времени команда тратит на поиск обновлений - Получают ли клиенты точную информацию о доставке Полезным показателем является уровень своевременности доставки. Я сравниваю обещанную дату доставки с фактической датой прибытия за несколько месяцев. Если темп продолжит падать, проблема может заключаться в мощности поставщика, неясных условиях заказа, плохом планировании или плохой коммуникации. Я не полагаюсь на общую репутацию поставщика. Я просматриваю записи, связанные с моими собственными приказами. Практический шаг — создать систему показателей поставщика. Я отслеживаю эффективность доставки, качество продукции, время отклика, точность заказов и изменения стоимости. Краткий ежемесячный обзор может выявить закономерности, которые легко упустить из виду в повседневной работе. 2. Запасы велики, но нужных продуктов по-прежнему нет Это одна из самых дорогостоящих проблем в цепочке поставок. Склад может выглядеть полным, пока покупатели ждут товары, которые действительно пользуются спросом. Я видел, как предприятия месяцами продают медленно продаваемые товары, в то время как популярные товары остаются на складе. Результатом являются застрявшие деньги, переполненные складские помещения и упущенные продажи. Я проверяю запасы по группам продуктов: - Быстроходные товары - Медленно оборачиваемые товары - Сезонные продукты - Товары с частым дефицитом - Товары с коротким сроком хранения - Товары с высокими затратами на хранение или обработку. Я также проверяю, соответствуют ли записи о запасах физическому подсчету. Небольшая разница может создать более серьезные проблемы планирования, когда бизнес зависит от системных данных. Блокировка Суэцкого канала в 2021 году показала, как одно транспортное событие может повлиять на товары на многих рынках. Компаниям с ограниченной видимостью акций было сложнее решить, каким заказам отдать приоритет и где найти альтернативы. Свежий подход может включать в себя лучшее планирование спроса, меньшие партии заказов, более четкие точки повторного заказа и анализ продуктов, которые больше не поддерживают бизнес. 3. Стоимость фрахта продолжает расти без видимой причины Цены на транспорт меняются в зависимости от стоимости топлива, мощности, расстояния, сезона и уровня обслуживания. Устойчивый рост по-прежнему заслуживает более пристального внимания. Я сравниваю: - Стоимость перевозки за заказ - Стоимость перевозки за единицу - Скорость доставки - Размер груза - Дополнительные расходы - Работа перевозчика - Стоимость по маршруту и ​​пункту назначения Низкая указанная ставка не всегда означает низкую общую стоимость. Плата за хранение, неудачные поставки, задержки на таможне, разделенные поставки и срочная транспортировка могут изменить окончательную сумму. Я прошу свою команду по логистике регистрировать полную стоимость каждой доставки, а не только счет-фактуру перевозчика. Это дает мне лучшее представление о том, куда деньги уходят из бизнеса. Я могу обнаружить, что поставщик с более низкой ценой на продукцию создает более высокие транспортные расходы. Другой поставщик может быть ближе, но менее надежен. Полезное сравнение включает в себя цену продукта, стоимость доставки, время выполнения заказа, качество и обслуживание. Небольшие изменения могут помочь. Объединение совместимых заказов, изменение частоты поставок, улучшение размера упаковки и выбор подходящей службы доставки могут сократить количество отходов, не затрагивая потребности клиентов. 4. Ключевая информация находится в слишком многих местах Цепочка поставок нуждается в своевременной информации. Если данные о заказах хранятся в цепочках электронной почты, электронных таблицах, сообщениях чата и личных заметках, люди могут исходить из разных версий истины. Я замечаю эту проблему, когда: - Продавцы обещают запасы, которые закупки не могут подтвердить - Сотрудники склада используют разные коды товаров - Поставщики получают неясные изменения в заказах - Менеджеры ждут ручных отчетов - Команды тратят время на проверку базовой информации - Никто не может объяснить, почему измененное количество Одна только технология не решит эту проблему. Компания может купить новую систему и при этом сохранить плохие данные, неясную собственность и слабые процессы. Я начну с простого обзора данных. Я перечисляю ключевую информацию, необходимую для ежедневных решений: - Код продукта - Поставщик - Уровень запасов - Время выполнения - Минимальный объем заказа - Ожидаемая дата поставки - Потребительский спрос - Статус качества. Для каждого поля данных нужен владелец и четкое правило обновления. Один общий источник часто более полезен, чем несколько разрозненных инструментов. Моя цель — не собрать больше данных. Моя цель — помочь людям принимать более обоснованные решения на основе уже имеющихся данных. 5. Бизнес слишком сильно зависит от одного поставщика, маршрута или местоположения Один источник может предложить хорошую цену и простоту связи. Это также может создать серьезную слабость, если этот источник столкнется с остановкой завода, проблемами с качеством, нехваткой рабочей силы или задержкой транспортировки. Я составляю карту цепочки поставок, выходящей за рамки прямых поставщиков. Я спрашиваю: - Какой поставщик предоставляет каждую критически важную позицию? - Этот поставщик зависит от одного завода? - Есть ли только один маршрут доставки? - Может ли другой поставщик обеспечить требуемое качество? - Сколько времени займет замена? - Какие продукты не имеют практической замены? Этот обзор может показать, что реальный риск кроется глубже в цепочке поставок. У моего прямого поставщика может быть резервный завод, но этот завод зависит от одного источника сырья. Резервному поставщику не нужно обрабатывать весь объем с первого дня. Я могу выбрать второй источник, протестировать небольшой заказ и поддерживать активные отношения. Это создает практичный вариант без переноса всей операции сразу. Целью не является устранение всех рисков. Это было бы нереально. Цель состоит в том, чтобы понять риск и подготовить действенный ответ. Как я решаю, нужен ли новый старт Я оцениваю каждый предупреждающий знак по степени воздействия, частоте и стоимости. Повторяющаяся задержка доставки может получить высокий балл, если она затрагивает ключевых клиентов. Проблема с данными может показаться менее срочной, но она может привести к ошибкам в запасах на протяжении всей операции. Этот простой обзор помогает мне избежать принятия решений, основанных на самой громкой жалобе дня. Затем я отделяю быстрый ремонт от более крупных изменений. Быстрый ремонт может включать в себя: - Обновление контактов с поставщиками - Исправление записей о товарах - Установление точек повторного заказа - Просмотр открытых заказов на поставку - Проверка счетов за перевозку - Создание еженедельного отчета об исключениях. Более крупные изменения могут включать в себя: - Изменение контрактов с поставщиками - Добавление второго источника - Перепроектирование складских помещений - Замену отключенного программного обеспечения - Корректировку ассортимента продукции - Изменение условий поставки - Построение формального плана рисков Новый старт не всегда означает замену каждого поставщика или системы. Это может означать отказ от старых привычек, которые скрывают реальную стоимость цепочки поставок. Я также общаюсь с людьми, которые ближе всего к этому процессу. Сотрудники склада могут знать, какие продукты часто теряются. Покупатели могут знать, какие поставщики меняют условия без предварительного уведомления. Команды обслуживания клиентов могут увидеть жалобы на доставку до того, как менеджеры увидят данные. Их опыт может выявить проблемы, которые не отражены в отчете. Здоровая цепочка поставок дает мне четкое представление о запасах, стоимости, сроках и рисках. Он поддерживает обслуживание клиентов, не заставляя команду полагаться на постоянную аварийную работу. Когда задержка поставок становится рутинной, запасы перестают соответствовать спросу, затраты теряют четкие причины, данные становятся разбросанными или бизнес полагается на один хрупкий источник, я рассматриваю эти признаки как повод пересмотреть всю систему. Лучший сброс – практичный. Я выявляю слабые места, измеряю их эффект, разговариваю с вовлеченными людьми и улучшаю те части, которые создают наибольшее давление. Такой подход дает цепочке поставок более прочную основу, не давая обещаний, которые бизнес не может выполнить.

Когда цепочка поставок продолжает отставать, проблема редко возникает из-за одной задержки поставки. Задержки часто начинаются гораздо раньше из-за слабых данных о спросе, неясных уровней запасов, плохой связи с поставщиками или процесса, который зависит от обновлений вручную. Я видел, как команды реагировали на эти проблемы, размещая более крупные заказы и увеличивая резервный запас. Это может снизить нагрузку на короткий период, но также может заблокировать денежные средства, увеличить затраты на хранение и скрыть реальный источник задержки. Более сильный подход начинается с простого вопроса: где цепочка поставок теряет время? Ответ обычно появляется в пяти областях. Прогнозы спроса не соответствуют моделям покупок Прогноз полезен только тогда, когда компания обновляет его по мере изменения поведения клиентов. Многие компании продолжают использовать данные о продажах за прошлый сезон, даже когда спрос на продукцию изменился. Ритейлер может ожидать стабильных продаж продукта, а затем увидеть рост спроса после упоминания в социальных сетях или изменения привычек покупателей. Если отдел закупок поздно замечает изменение, поставщик получает срочный заказ. Поставщику может потребоваться дополнительное производственное время, в то время как розничный торговец ждет с пустыми полками. Я предпочитаю регулярно просматривать данные о спросе и сравнивать три цифры: - Прогнозируемые продажи - Подтвержденные заказы - Фактические продажи. Большие различия между этими цифрами заслуживают внимания. Целью не является создание идеального прогноза. Цель состоит в том, чтобы обнаружить изменения достаточно рано, чтобы принять полезное решение. Записи о запасах ненадежны Система может показывать, что в наличии имеется 500 единиц, а отгрузить можно только 320 единиц. Остальные могут быть зарезервированы, повреждены, сохранены в другом месте или ожидают проверки. Это создает ложное ощущение предложения. Отдел продаж обещает доставку на основе числа, которое склад не может поддерживать. В результате клиенты получают задержки, частичные поставки или неясные обновления. Я рекомендую проверять разницу между зарегистрированными запасами и физическими запасами ключевых продуктов. Простой подсчет циклов может выявить проблемы до того, как они повлияют на крупный заказ. Каждый товар должен иметь четкий статус: - Доступен для продажи - Зарезервирован для заказа - В пути - Ожидает проверки - Поврежден или задержан - Хранится на другом объекте. Четкий статус запасов помогает группам закупок, продаж и склада работать на основе одной и той же информации. Связь с поставщиком происходит слишком поздно Поставщик может узнать о задержке производства за несколько дней до того, как об этом узнает покупатель. Если это сообщение не доходит до нужного человека, покупатель продолжает планировать заказ, который не будет доставлен, как ожидалось. Я считаю, что общение с поставщиками работает лучше, когда оно включает конкретные детали, а не общие запросы. Полезная обновленная информация должна охватывать: - Текущий статус производства - Количество выполнено - Количество все еще ожидает рассмотрения - Ожидаемую дату отправки - Способ транспортировки - Известные риски - Действия, необходимые со стороны покупателя. Может помочь краткий еженедельный обзор поставщика. Это не обязательно должна быть долгая встреча. Общего списка обновлений может быть достаточно для небольших команд. Ключевой момент – собственность. Кто-то должен отвечать за проверку просроченных заказов и запрос ответа. Без ответственности каждая команда предполагает, что проблемой занимается другой человек. Цепочка поставок опирается на один маршрут или одного поставщика Один поставщик может предложить хорошую цену, но это также создает точку риска. Заводская проблема, задержка в порту, нехватка материала или проблема с транспортировкой могут повлиять на весь заказ. Блокировка Суэцкого канала в 2021 году показала, как одно событие может прервать международные судоходные маршруты. Проект Ever Give застрял на несколько дней, и многим компаниям пришлось корректировать планы поставок, даже если их собственное производство не изменилось. Компании не нужны несколько поставщиков для каждого продукта. Это может создать дополнительную работу и увеличить затраты. Лучший метод — определить продукты, задержка которых может вызвать серьезные проблемы, а затем создать резервный план для этих элементов. Резервный план может включать: - Второй утвержденный поставщик - Альтернативный материал - Ближайший вариант производства - Другой маршрут транспортировки - Небольшой резерв критически важных запасов. Такой подход помогает бизнесу сосредоточить свои ресурсы на продуктах, которые несут наибольший риск. Ручные процессы замедляют принятие решений Многие задержки в цепочке поставок начинаются с электронных таблиц, цепочек электронной почты и отдельных файлов. Один человек обновляет дату поставки, другой меняет заказ на покупку, а третий работает со старой версией. Проблема не в том, что электронные таблицы всегда неверны. Они становятся проблемой, когда никто не знает, какой файл содержит самую свежую информацию. Я бы начал с описания процесса заказа: от планирования спроса до доставки клиенту. Отмечайте каждую точку, где человек копирует, проверяет или повторно вводит данные. Эти шаги часто показывают, где время потеряно. Этот процесс можно улучшить за счет простых изменений: - Используйте одну общую запись о заказе. - Установите четких владельцев для каждого шага. - Добавьте оповещения о просроченных обновлениях. - Записывайте причину каждой задержки. - Просматривайте повторяющиеся задержки каждый месяц. Цель — улучшить видимость, а не увеличить количество программного обеспечения ради самого процесса. Практический способ найти настоящую причину Я использую базовый анализ задержек: 1. Составьте список заказов, которые были доставлены с опозданием за последние три месяца. 2. Запишите первоначальную обещанную дату и фактическую дату прибытия. 3. Сгруппируйте задержки по причинам. 4. Сравните вопросы поставщиков, складов, транспорта и спроса. 5. Выберите одну причину, которая возникает часто. 6. Протестируйте одно изменение процесса в течение короткого периода времени. 7. Измерьте, меняется ли характер задержки. Этот метод позволяет команде сосредоточиться. Это также предотвращает распространенную ошибку: рассматривать каждый просроченный заказ как отдельное событие. Цепочка поставок обычно отстает, потому что небольшие разрывы соединяются друг с другом. Старый прогноз приводит к поспешному заказу на покупку. Спешный заказ создает производственное давление. Позднее обновление поставщика дает складу меньше времени на подготовку. Тогда клиент видит окончательную задержку, тогда как первоначальная проблема началась гораздо раньше. Когда я анализирую цепочку поставок с задержкой, я ищу первый пропущенный сигнал, а не последний видимый сбой. Лучшие прогнозы, точные учетные данные о запасах, четкие обновления поставщиков, планы резервного копирования и меньшее количество ручных операций могут дать бизнесу больше контроля. Цель не в том, чтобы устранить каждую задержку. Транспортные сети, поставщики и потребительский спрос всегда будут меняться. Цель состоит в том, чтобы увидеть риск на ранней стадии, ответить полезной информацией и построить процесс, который не зависит от того, что один человек запомнит каждую деталь.

Разрыв в цепочке поставок редко возникает в тот день, когда он вызывает проблемы. Оно незаметно разрастается внутри списка поставщиков, электронной таблицы, складского процесса или обещания поставки, которое зависит от слишком большого количества предположений. Я видел, как компании сосредотачиваются на продажах, упуская при этом небольшие предупреждающие знаки: большинство заказов обрабатывается одним поставщиком, записи о запасах не соответствуют полкам или у команды нет четкой поддержки в случае задержки поставки. Каждый разрыв может выглядеть управляемым сам по себе. Вместе они могут привести к пропущенным заказам, увеличению затрат и разочарованию клиентов. Укрепление цепочки поставок начинается с четкого понимания слабых мест. ## 1. Составьте карту всех важнейших путей поставок. Перечислите продукты и услуги, без которых ваш бизнес не может работать. Проследите каждый из них от исходного поставщика до вашего предприятия, склада, магазина или клиента. Запишите: - Название и местоположение поставщика - Поставляемые материалы или продукты - Среднее время выполнения заказа - Минимальный объем заказа - Маршрут транспортировки - Условия оплаты - Варианты резервного поставщика - Распространенные причины задержек Это упражнение часто выявляет скрытую зависимость. Компания может работать с пятью поставщиками, но при этом полагаться на один завод по производству ключевого компонента. Число поставщиков на бумаге выглядит хорошим, однако риск остается концентрированным. Я предпочитаю отмечать каждый пункт по влиянию на бизнес. Задержка поставок канцелярских товаров может создать неудобства. Задержка компонента продукта может привести к остановке производства. Эти два пункта не должны планироваться на одинаковом уровне. ## 2. Проверьте зависимость от поставщика Один поставщик может предложить более выгодные цены или простой процесс заказа. Эта договоренность может работать, пока спрос остается стабильным. Риск возникает, когда поставщик сталкивается с заводской проблемой, нехваткой рабочей силы, задержкой транспортировки или внезапным увеличением спроса. Просмотрите долю ваших покупок, обработанную каждым поставщиком. Спросите: - Что произойдет, если этот поставщик прекратит поставки на две недели? - Может ли другой поставщик обеспечить требуемое качество? - Сколько времени займет одобрение нового источника? - Есть ли регионы, порты или перевозчики, которыми пользуются несколько поставщиков? - Полагается ли один поставщик на одну и ту же фабрику, что и другой? Блокировка Суэцкого канала в 2021 году показала, как один транспортный маршрут может повлиять на бизнес во многих странах. У компаний с ограниченным выбором маршрутов было меньше возможностей корректировать поставки. Цепочка поставок не становится безопаснее только потому, что в ней участвуют несколько поставщиков, если эти поставщики зависят от одного и того же маршрута или производственной зоны. ## 3. Установите уровни запасов на основе риска. Многие предприятия используют одно правило инвентаризации для каждого товара. Такой подход может создать сразу две проблемы: слишком много денег, связанных с медленно оборачивающимися продуктами, и слишком мало запасов для товаров, которые поддерживают повседневную деятельность. Разделите запасы на простые группы: - Товары с высоким спросом - Товары с длительным сроком поставки - Товары с ограниченным выбором поставщиков - Сезонные товары - Недорогие товары, отсутствие которых может остановить операцию. Установите запас на складе для каждой группы. Ассортимент должен отражать спрос, надежность поставщика, время выполнения заказа и стоимость хранения. Небольшой резерв может помочь при обычных задержках. Оно не должно заменять планирование поставщиков или отслеживание спроса. Дополнительный запас также имеет ограничения. Товары могут просрочиться, устареть или занять место, необходимое для товаров с повышенным спросом. ## 4. Улучшение прозрачности спроса Поставщик не может хорошо планировать, если информация о заказе меняется без предупреждения. Ваша собственная команда также может столкнуться с трудностями, если данные о продажах, закупках и складах хранятся в разных системах. Создайте одно общее представление: - Текущие запасы - Открытые заказы на покупку - Ожидаемые даты поставки - Недавние продажи - Заказы клиентов - Изменения прогноза - Товары, подверженные риску нехватки. Простая электронная таблица может работать для малого бизнеса, если данные обновляются по установленному графику и один человек владеет процессом. Более крупным предприятиям может потребоваться подключенный инвентарь и программное обеспечение для закупок. Я предпочитаю постоянно использовать простую систему, чем покупать сложное программное обеспечение, которое никто не обновляет. Чистые данные способствуют принятию более эффективных решений, чем отполированная информационная панель, заполненная старыми цифрами. ## 5. Проверка плана резервного копирования Резервный поставщик, указанный в документе, — это не то же самое, что поставщик, готовый к отправке. Свяжитесь с альтернативными поставщиками и запросите текущую информацию о мощности, ценах, проверках качества, условиях оплаты и сроках выполнения заказов. Протестируйте небольшой заказ, когда стоимость и риск разумны. Это может выявить проблемы до того, как потребуется резервное копирование. Проведите с командой короткие упражнения по планированию: - Что, если основной поставщик пропустит три поставки? - Что делать, если посылка прибудет с проблемами качества? - Что, если спрос на один товар вырастет на 25%? - Что делать, если ключевой сотрудник недоступен? - А если транспортным маршрутом станет трудно пользоваться? Запишите, кто принимает каждое решение. План без владельца имеет тенденцию замедляться, когда люди находятся под давлением. ## 6. Измеряйте пробелы каждый месяц Работа в цепочке поставок — это не разовый проект. Изменяются производительность поставщиков, потребительский спрос, условия доставки и жизненные циклы продуктов. Отслеживайте небольшой набор полезных показателей: - Скорость своевременной доставки - Точность заказов - Уровень дефектов у поставщиков - Частота отсутствия запасов - Оборачиваемость запасов - Среднее время выполнения заказа - Стоимость срочной доставки - Процент покупок у крупнейшего поставщика. Эти цифры могут показать, помогают ли изменения. Они также дают вашей команде общий язык при обсуждении рисков. Бизнесу не нужно устранять все возможные проблемы. Это будет стоить слишком дорого и может замедлить нормальную работу. Практическая цель — узнать, какие пробелы могут нанести ущерб клиентам или денежным потокам, а затем снизить эти риски с помощью четкого плана. Я считаю, что лучшие улучшения цепочки поставок часто начинаются с обычных действий: точного подсчета запасов, честных обзоров поставщиков, четкого определения прав собственности и проверенной резервной копии. Когда эти привычки станут частью повседневной работы, неожиданными задержками будет легче управлять, а обещания клиентов станут более надежными. По любым вопросам относительно содержания этой статьи обращайтесь к Синди: cindy@yubelles.com/WhatsApp 13806366777.

Кристофер, Мартин — 2016 г. — Совет специалистов по управлению цепочками поставок по логистике и поставкам — 2023 г. — Определения и стандарты управления цепочками поставок Deloitte — 2023 г. — Будущее управления цепочками поставок Gartner — 2022 г. — Стратегия и устойчивость цепочек поставок Всемирный банк — 2023 г. — Соединение для конкуренции: торговая логистика в нестабильной глобальной экономике McKinsey & Company — 2022 г. — Риск, Устойчивость и ребалансировка в глобальных цепочках поставок